Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Анализ системы оценки персонала организации». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.
Содержание:
вью
Решение пробных задач
Тест
Проверка рекомен-даций
Групп. методы
Мет. обследование
Интеллект
*
*
*
*
Образование
*
*
*
Профессиональный опыт
*
*
*
*
*
Состояние здоровья
*
*
*
Личностные характеристики
*
*
*
*
Мотивация, отношение к работе
*
*
*
*
*
Коммуника-тивные качества
*
*
*
*
Наличие противопоказаний к работе
*
*
*
*
*
*
*
Моральные качества
*
*
*
*
Анализ системы оценки персонала на предприятии
Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.
После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.
Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.
Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:
- Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
- Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
- Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
- Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
- Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.
Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
- Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
- Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
- Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
- Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.
Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.
Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.
Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.
Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.
Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:
- База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
- Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
- Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.
По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:
(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)
Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.
Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.
Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:
- Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
- Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
- Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
- Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.
В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.
Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.
Аналитика для интернет-магазина
От 990 рублей в месяц
- Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
- Отслеживайте корзины, звонки, заявки и продажи с них с привязкой к источнику
- Постройте полную воронку продаж от бюджета на рекламу до ROI
- Отслеживайте какие категории и бренды чаще покупают
Принятие окончательного решения
Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.
Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например:
- присутствует постоянная текучка;
- низкая производительность труда;
- сотрудники жалуются на условия работы;
- в компании анархия и хаос;
- управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»;
- внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура;
- новое руководство, новые правила, новые цели и так далее.
В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации.
Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, оценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.
Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.
1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.
2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.
3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).
4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.
5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.
6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.
В задачи оценки персонала входят определение функциональной роли сотрудников — сейчас и в дальней перспективе. Оценивается вероятность роста сотрудника, продвижения по карьерной лестнице.
Вторая задача — определить, как восполнить недостающие для роста сотрудника навыки и качества: с помощью обучения или как-то еще. Определяется и корректируется уровень зарплаты.
Важно установить контакт сотрудников с руководителем, чтобы они по всем вопросам были «на связи» и не возникало недопонимания.
1.4 Эффективность процесса поиска и отбора кадров
Вот мы и подобрались к конкретным критериям, по которым нужно оценивать эффективность сотрудников — подходит он на должность или нет. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые.
Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой.
- Оценка личной эффективности сотрудника в системе аудита персонала 2018 / Малахова Анна Андреевна, Кравцов Дмитрий Иванович, Зябликов Дмитрий Валерьевич
- Подходы к оценке эффективности системы управления персоналом в организациях ТЭк 2019 / Антипова Ольга Валерьевна
- Методические подходы к оценке надежности и конкурентоспособности персонала предприятия 2016 / Туренко Борис Григорьевич, Туренко Татьяна Александровна
- Значение оценки персонала в формировании системы вознаграждений 2016 / Одегов Юрий Г., Халиулина Валентина В.
- Организационно-экономические аспекты управления производственным персоналом на наукоемких предприятиях 2017 / Гунина Инна Александровна, Логунова Ирина Валериевна, Пестов Владислав Юрьевич
- Развитие работников в системе управления персоналом организации 2018 / Темнова Ирина Олеговна
- Развитие системы управления персоналом образовательного учреждения (на примере МДОУ № 73 городского округа Орехово-Зуево) 2017 /
- Разработка проектного подхода к организации процесса обучения персонала предприятия 2018 / Евреинов Олег Борисович, Бардашевич Анна Борисовна
- Оценка работников как основа построения системы управления персоналом на предприятиях сервиса 2014 / Ананьев Александр Николаевич, Морозова Любовь Семеновна, Данилова Вероника Андреевна, Литвинова Елена Владимировна
- Контроллинг в процессе эволюции системы управления персоналом 2017 / Проняева Людмила Ивановна, Амелина Анастасия Владимировна
ЭКОНОМИКА ТРУДА
Том 6• Номер 1 • Январь-март 2019 ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics
>
Креативная экономика
издательство
Анализ эффективности системы оценки персонала
В статье рассмотрены теоретические и практические аспекты анализа эффективности системы оценки персонала. Система оценки персонала является важной подсистемой управления персоналом. От ее эффективности зависит объективность оценки и качество принятых управленческих решений. На сегодняшний день единой методики для проведения анализа эффективности системы оценки не существует. Авторами предпринята попытка обобщить и описать факторы, влияющие на эффективность системы оценки, элементы системы оценки, предложить показатели и критерии для проведения анализа эффективности системы оценки. Методика проведения анализа предполагает возможность интеграции с другими подсистемами управления персоналом организации. Практическое применение данной методики требует адаптации с учетом специфики деятельности организации. При этом следует отметить, что реализация кадровых функций, связанных с оценкой персонала, не всегда преследует цель получения немедленных экономических выгод для организации. Эффективная система оценки предназначена для проведения комплексного анализа, основанного на рассмотрении различных элементов системы оценки. Данный подход может быть применен для повышения эффективности процессов управления персоналом во всех фазах управления трудовым потенциалом.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: эффективность, система оценки персонала, элементы системы оценки персонала.
Оценка персонала – это ряд методик, которые позволяют оценить эффективность сотрудников компании, соответствие должности. При этом оцениваются как личностные, так и профессиональные качества сотрудников, способность персонала выходить из нестандартных ситуаций, производительность, соответствие занимаемой должности.
Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно оценить
Оценка должностей – сложный процесс, который требует использования ряда методик. Часто в период таких проверок приходится отрывать сотрудников от рабочего процесса для проведения тестов.
Методы оценки квалифицированности персонала подразделяются на качественные и количественные. Существуют комбинированные варианты.
Качественная оценка должностей – это глубокая методика исследования квалифицированности персонала. Здесь значение имеют не конкретные цифры, а беспристрастный взгляд и глубокое погружение в причины тех или иных действий сотрудников.
Качественная методика подразумевает изучение, анализ и описание персонала. Включает такие способы, как:
- Проверка выполнения задач. Рассматриваются результаты работы каждого сотрудника. Оценивается, справляется ли работник с поставленными задачами.
- Матричная методика. Сравниваются характеристики конкретного работника с моделью идеального сотрудника на занимаемой должности.
- Произвольные характеристики. Мнение о работнике составляют на фоне выдающихся достижений и неудач.
- 360 градусов. Для составления оценки привлекается начальство, коллеги, сам сотрудник.
- Дискуссия в группе. Начальство, эксперты, оцениваемый сотрудник вместе обсуждают характеристики, составляя общую оценку.
В классификации методов оценки персонала выделяют количественный подход. Это более обобщенный метод. В нем главное значение имеют цифры. То есть эксперты просчитывают скорость, качество и эффективность выполнения поставленных задач.
Существуют следующие варианты количественной методики:
- Оценка по баллам. Сотруднику выставляют баллы за каждую выполненную задачу в определенный отрезок времени (месяц или год). Подсчитывают результаты.
- Рейтинговый (ранговый) способ. Составляют рейтинг кадров по достижениям за определенный отрезок времени (год, квартал, месяц).
- Свободная балльная оценка. Сотруднику выставляют баллы не только за достижения, но и за профессиональные качества. Полученные результаты суммируют.
В России наиболее популярен количественный подход.
Комбинированная методика сочетает качественные и количественные способы. Такая оценка должностей считается наиболее точной:
- Сумма оценок. Суммируют баллы сотрудника, выставленные за его профессиональные, личностные качества, лояльность к компании, скорость и количество выполненных задач. Полученный результат сравнивают с идеалом.
- Группировка персонала. Сотрудников делят на две группы. В первой оказываются самые сильные работники, а во второй – самые слабые. Из сильной группы выбирают людей, которые пойдут на повышение. Решают, кого уволить из слабой группы.
Рис.6 Работа по отбору персонала
Почти все современные руководители понимают, какое значение имеет научная система оценки коллектива: этот инструмент без преувеличения можно назвать одним из важных факторов успешного развития бизнеса. Сегодня, когда мировые бизнес-тенденции делают ставку на концепцию стратегического планирования, нельзя относиться к набору и развитию коллектива по образцу прошлого века.
Резюмируя изложенное, можно сказать, что оценка деятельности имеет три целевых направления: административное, мотивационное, информационное. К административным функциям относятся аспекты организационно-правовых отношений: приём и увольнение, перевод и продвижение по службе. Информационный функционал: объективные данные позволяют работнику и непосредственному начальству оценить качество труда, определить пути дальнейшего развития профессиональных навыков. Мотивация заключается в подкреплении поведения сильных сотрудников: в виде благодарности, поощрения, повышения.
Оценка эффективности персонала организации должна опираться на определённые критерии, иначе проводимые мероприятия будут обладать минимальной эффективностью. Критерии помогают сделать анализ выполняемых сотрудником функций объективным и понятным для всех участников.
Для каждой компании разрабатывают свой индивидуальный комплекс критериев, который учитывает направление деятельности, численность и состав штатного расписания, условия окружающей рыночной среды, особенности избранной стратегии.
Однако можно обозначить общие для всех принципы, согласно которым составляются перечни критериев оценки труда:
- объективность — выводы должны базироваться на системе показателей, а не личном, субъективном мнении аналитика;
- прозрачность — определение точных и реалистичных ожиданий, предъявляемых к результатам анализируемой деятельности;
- понятность — установленные показатели должны быть сопоставимы с базовыми требованиями: не слишком сильно отличаться по своей природе и уровню от общих установленных для данной должности норм;
- динамичность — гибкость системы оценки, позволяющая адаптировать показатели под текущие изменения бизнес-процессов.
Все применяемые сегодня критерии оценки деятельности персонала можно объединить в две большие группы.
Понятие компетенции включает нормы, позволяющие оценить профессиональные и личностные качества сотрудника: уровень методических знаний, степень владения необходимыми навыками, стиль выполнения работы: увлечённый, равнодушный, нацеленный на результат и т. п.
Для оценки личностных качеств обычно используют метод постановки ситуационных задач, отражающих специфику деятельности занимаемой должности работника (или места, на которое претендует соискатель).
Процесс принятия окончательного решения
Качественные или описательные методы характеризуют сотрудников, не используя жёстких количественных показателей:
- матрица — сравнение навыков конкретного сотрудника с идеальной моделью работника той или иной категории, должности, профессии;
- произвольное описание — аналитик составляет список самых серьёзных промахов и самых крупных достижений, а затем делает выводы о результативности и полезности работника, сопоставляя данные;
- оценка выполнения задач — простейший метод, который подразумевает формулировку общих выводов о деятельности сотрудника;
- «360 градусов» — коллегиальная оценка сотрудника по заданным критериям, в которой принимают участие: он сам, коллеги, руководство, клиенты;
- дискуссия — предметная беседа по заранее намеченным тезисам между работником и руководителем/экспертами о результативности его работы и имеющихся перспективах.
Количественная методика признана наиболее объективным способом оценки, поскольку все результаты оценочных мероприятий выражаются в понятных цифрах:
- балльная оценка — за каждое достижение сотрудники получают заранее определённое количество очков, которые суммируются по итогам запланированного периода (например, этот способ позволяет вывести годовую оценку эффективности сотрудника);
- ранговый способ — рабочая группа составляет рейтинги сотрудников, занимающих одинаковые должности, которые затем сверяются между собой; по итогам сверки выносятся управленческие решения относительно работников, показавших неудовлетворительные результаты;
- сводный метод — качества сотрудников оцениваются с помощью системы баллов, а по итогам периода эксперты составляют рейтинги на основе объективных цифр.
Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.
Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.
В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.
Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.
Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.
- Москва
- Санкт-Петербург
- Екатеринбург
- Казань
- Краснодар
- Новосибирск
- Пермь
- Ростов-на-Дону
- Тюмень
- Уфа
- Махачкала
Это мероприятие выгодно и руководству, и работникам.
Руководство предприятия по итогам оценки:
- определит уровень сотрудников, из знания и навыки;
- проведет кадровые перестановки;
- уволит не соответствующих своим позициям сотрудников;
- продвинет по карьерной лестнице талантливых людей, имеющих большой потенциал.
Работники получат такие плюсы:
- признание их заслуг;
- критерии, на которые нужно ориентироваться в работе;
- решение организационных проблем.
Если установлена потребность в оценке, необходимо определить и сформулировать её цель. Это может быть мониторинг положения дел в коллективе, анализ качества работы, определение соответствия работников выполняемой работе. Также необходимо установить, кого именно будут оценивать: весь коллектив, его часть, работников, занимающих определенные должности, конкретных людей. Определяются критерии, по которым оценивают кадры, выбираются методы.
Чтобы подготовить проверку, нужно создать внутреннюю нормативную базу, то есть регламенты и прочие документы, которыми будут руководствоваться при оценивании. Также нужно обучить оценщиков и проинформировать кадры о том, что предстоит проверка, зачем она нужна, какие выгоды принесет.
Основной этап – это оценочные мероприятия. После них, собранную информацию анализируют. На основании анализа принимают управленческие решения: увольнение, повышение в должности, перевод на другое место, обучение кадров и т. д.
При проверке кадров используют разные методы. Они бывают качественными или количественными, а также комбинированными.
Наиболее объективны количественные методы: они фиксируют результаты в цифрах. К количественным методам относят:
- балльный – работник получает некоторое количество баллов за каждое своё положительное качество;
- ранговый – непосредственный руководитель составляет рейтинг, распределяя подчиненных в нём по местам;
- сводный балльный – сотрудники оцениваются по параметрам, каждому эксперт выставляет балл по каждому параметру, затем эти показатели суммируются, чтобы вывести общий рейтинг.
Они помогают увеличить продуктивность коллектива или обнаружить недостатки в кадровой политике.
Аттестация – это проведение на регулярной основе экзаменов для сотрудников. По итогам экзаменов проверяются квалификация работника, результаты его работы за период, навыки и умения, так называемые soft skills. Аттестации не подлежат беременные женщины, а также кадры, принятые на должность менее года назад. Для топ-менеджеров такая проверка также не проводится, для них есть другие методы.
Ассессмент-центр – многодневное мероприятие с прохождением тестов, бизнес-играми, групповыми обсуждениями, интервью, решением кейсов. В течение всего оценочного мероприятия за участниками наблюдают эксперты, которые выносят свой вердикт.
Деловые игры – позволяют имитировать реальные рабочие моменты, при решении которых проверяются умения и навыки испытуемого. Также эти игры имеют обучающее действие: проходя их, работник учится, как действовать в ситуациях, которые ему в реальной работе ещё не встречались.
KPI (Key Performance Indicators) – система оценки персонала в организации на основе ключевых показателей эффективности. Разрабатывается перечень показателей, которые могут быть качественными или количественными, персональными или общими. Работники оцениваются по этим критериям, причем механизм выставления баллов должен быть доступным, понятным, прозрачным.
Методы и критерии оценки персонала: как оценить работу сотрудников в организации
По итогам мероприятий руководитель получает оценочные листы на каждого проверяемого. В листах оцениваются все выбранные при начале проверки критерии, делаются выводы, даются рекомендации. Если стояла такая задача, приводятся рейтинги, сравнения, описываются перспективы. Словом, руководство получает полную характеристику на каждого подчиненного. На её основании принимает те или иные управленческие решения.
Выводы экспертов по сотрудникам могут быть доступны узкому кругу: руководителю, начальнику кадровой службы. Любые персональные сведения должны быть конфиденциальными.
С самим сотрудником обсудить результаты необходимо, но нужно сделать это в доверительном диалоге с руководителем, а не в формате вызова на ковер.
Общие результаты, процесс, методы, критерии оценки нужно довести до всего коллектива. Это требуется для открытости, прозрачности и стимулирования состязательного духа, который может повысить продуктивность.
Внедрить оценку персонала в организации на надлежащем уровне, проводить её регулярно и результативно – непросто. Помочь в такой работе в Алматы могут кадровые агентства, которые подбирают персонал для организаций Казахстана и проводят мероприятия, нацеленные на улучшение кадровой политики предприятий.
Для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:
- Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников и использовать их на благо компании;
- Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
- Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
- Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы.
И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.
Речь пойдет о характеристиках, которые влияют на результат работы персонала. А значит, будем учитывать:
- Компетенции;
- Знания;
- Навыки;
- Поведение;
- Особенности личности.
Что важно? Учесть специфику организации, позицию оцениваемого сотрудника. Далее расскажу на примерах.
Пример 1. При оценке рядовых служащих в первую очередь нужно обратить внимание на рабочие характеристик: знание своего участка работы, скорость и точность в выполнении поставленных задач.
Пример 2. При оценке управленцев наравне с компетенцией оказываются и личные качества: умение принимать решения и брать на себя ответственность, умение добиваться результата от подчиненных, лидерские качества и др.
Теперь Вы поняли, что оценивать разный персонал нужно по-разному. Сейчас я приведу две самых распространенных группы критериев.
1.1 Компетенция
То есть знания, умения и навыки работника. При этом, как и говорила выше, многое будет зависеть от позиции специалиста в компании.
Зачастую оцениваются не только знания и навыки, но и личные характеристики, важные для занимаемой должности. Оценить компетенцию лучше всего при моделировании решений реальных рабочих кейсов и задач.
1.2 Эффективность
Иными словами, результат работы. В ход идут сравнительные характеристики: выполняются ли задачи в срок и в том объеме, который запланирован, кто из работников способен быстрее решить аналогичный объем задач и т.п.
В этой группе критериев важно учитывать пункт А и пункт Б. То есть лучше всего для начала определить целевые показатели, а через определенный промежуток времени сравнить план и факт.
Методы оценки эффективности персонала: этапы, анализ результатов
После того, как функции сформированы и перед тем, как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.
По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции. Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.
Подробно на примере:
Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:
- Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
- Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
- Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
- Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
- Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.
Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации, Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.
Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.
Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка, и расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.
В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.
Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!
Подробно на примере:
Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.
Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.
В процессе работы на предприятии каждый сотрудник не только применяет свои уже имеющиеся навыки, но также нарабатывает опыт, который необходим для решения поставленных новых, более сложных, задач. Соответственно, необходимо, чтобы оценка персонала осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволяет определить в первую очередь соответствие сотрудника занимаемой им должности, а также помогает выявить его потенциал, который должен быть рационально использован для решения основных целей и задач, поставленных перед компанией.
Прием сотрудника на работу осуществляется в соответствии с определенными требованиями, установленными к квалификации, опыту, которые подтверждаются (или не подтверждаются) исключительно во время трудовой деятельности. Уже в процессе совместного сотрудничества выявляются заявленные при поступлении на работу навыки сотрудника, дополнительные знания, проявляются характеристики его личности. Только на практике можно определить, насколько эти данные соответствуют критериям производственных целей организации.
Важно также, чтобы сам сотрудник оценивал свои способности самостоятельно. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности работников совпадают с потребностями предприятия, и какой вклад в его успешность может принести деятельность каждого отдельного человека.
Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.
Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:
- создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
- осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
- совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
- оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
- внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.
Оценка работы персонала компании выполняет административную, информативную, мотивационную функции.
- Административная функция выполняется для закрытия вакансий с помощью перестановки кадров, в результате которой:
- работник может быть переведен на другую должность в соответствии с результатами оценки;
- сотрудника повышают по службе;
- составляется план профессионального обучения;
- принимается решение об увольнении;
- работники вознаграждаются.
- Информативная функция реализуется для совершенствования управленческих методов по работе с персоналом путем информирования о существующих требованиях к качественным и объемным показателям труда. В этом направлении:
- выявляется степень загрузки производственного персонала;
- определяется результативность его работы, степень соответствия квалификации требованиям компании;
- реализуется возможность увеличения размера заработной платы.
- Мотивационная функция позволяет повысить заинтересованность каждого члена коллектива в увеличении продуктивности труда. Оценка производственного персонала положительно влияет на развитие не только каждого работника, но и компании, так как наличие обратной связи является мощным инструментом повышения эффективности функционирования предприятия.
В качестве мотивации применяются стимулирующие рычаги влияния:
- карьерный рост;
- возможность самореализации.
Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:
- какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
- какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
- кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
- что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
- как избежать влияния личностных симпатий.
Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:
- появлением стабильного оттока кадров;
- отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
- необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
- запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
- сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
- сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
- необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;
- появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
- изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
- важностью оптимизации процессов в компании;
- необходимостью реструктуризации компании;
- необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
- необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
- снижением показателей дисциплины труда;
- участившимися конфликтами между сотрудниками;
- жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
- необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.
Для проведения оценки работающего персонала применяется множество методов, позволяющих оценить каждого сотрудника наиболее точно. К таким методам относятся:
- анализ документации: ознакомление с резюме, письменными рекомендациями, документами об образовании, квалификации, характеристиками руководителей и др. Осуществляется оценка достоверности поданных материалов на основе определения фактических показателей работы, касающихся выполняемых обязанностей, уровня квалификации, наличия опыта, достижений и др.;
- анализ установленных требований нормативных документов, стандартов, требований к внутренним процессам производства, качеству изготавливаемой продукции и выполнения персоналом этих требований. Для этого разрабатывается стандартная шкала оценивания;
- тестирование по психологическим параметрам для получения результатов оценки характеристик личности в количественном и описательном виде. По количественным результатам можно сравнить конкретные качества работников. Опрос по личностным тестам может провести специалист, ознакомленный с методикой, обработку полученных результатов должен производить специалист, обученный методике использования конкретных опросников;
- оценивание рабочих поведенческих характеристик, собеседование с сотрудником для его оценки;
- тестирование по профессиональным тестам для конкретных рабочих профессий, должностей, основных навыков и знаний. Разработку тестов обычно поручают непосредственным руководителям оцениваемого персонала, возможно привлечение внешних экспертов, являющихся профильными специалистами;
- бизнес-эссе – оценивание на возможность решения в ограниченный временной отрезок определенной производственной проблемы, выявление способностей стратегического видения у сотрудника, умения находить алгоритм решения конкретных рабочих вопросов;
- ранжирование – проведение сравнительного анализа сотрудников в конкретном подразделении, между связанными в процессах структурами, выстраивание рейтинговой цепочки в соответствии с предварительно подобранными критериями;
- оценка персонала по компетенциям – выбранным характеристикам поведения, показывающим, насколько качественно выполняются поставленные задачи на конкретной должности на предприятии;
- 360 градусов – обработка информации о действиях работника в естественной рабочей среде, наличии у него необходимых деловых качеств. Эти данные поступают от сотрудников, клиентов, коллег, подчиненных и др.;
- комплексное оценивание компетенций по методу Assessment-centre, при котором оценивается множество позиций. Команда наблюдателей следит за выполнением группой различных задач. Во время этого процесса оцениваются действия и поведение каждого члена группы на соответствие предварительно подготовленным, имеющим непосредственную связь с работой сценариям поведения. Полученные результаты проходят совместное обсуждение, после чего принимаются решения;
- МВО (Management by Objectives) – управление по целям, предполагающее совместную (начальник-подчиненный) постановку ключевых целей работнику на определенный отрезок времени (от полугода до года). Количество целей не должно быть большим, главное, чтобы они отражали самые весомые задачи, свойственные должности сотрудника, на планируемый период. Необходимо придерживаться определенных критериев во время постановки целей – конкретика, измеримость, значимость, ориентированность во времени, достижимость поставленных перед работником задач;
- KPI (Key Performance Indicators) оценка работы персонала по основным критериям эффективности. Необходимо установить, насколько эта оценка работает в качестве контроля результатов и повышения эффективности работы персонала. При этом нужно учитывать главные цели предприятия, критерии оценивания должны быть понятными для любого сотрудника, в отношении которого данный метод оценки применяется;
- кадровый аудит – позволяет оценить, в каком состоянии на предприятии человеческие ресурсы, насколько эффективно работает система управления персоналом в плане выполнения стратегии, задач, достижения поставленных перед компанией целей. Этот метод также позволяет выявить зоны риска и развития;
- аттестация – оценивается, насколько деятельность сотрудника отвечает стандартным требованиям выполнения работ на конкретном рабочем месте в соответствии с занимаемой должностью;
- тест-кейсы – методика, которая представляет собой структурированное описание определенной производственной ситуации, которую сотрудник должен проанализировать, чтобы найти наиболее приемлемые решения. Это позволяет обучить или оценить работника по определенным параметрам. В этом случае определяется реальное состояние профессиональных знаний, навыков, компетентности, личностных характеристик.
Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:
- установить текущее состояние компетентности персонала;
- определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
- оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
- применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
- выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
- выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
- определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
- идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
- проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
- разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
- разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
- наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.